CEO Axel Miller: ‘D’Ieteren is geen autogroep’

D’Ieteren bestudeert volop dossiers voor nieuwe investeringen. “Maar we laten ons niet opjagen. We zullen morgenvroeg geen nieuwe investering aankondigen, maar het zal ook geen vijf jaar duren”, zegt CEO Axel Miller in een interview aan Trends.

Een snipverkouden Axel Miller, de CEO van D’Ieteren Groep, blies woensdag in een hotel van Sofitel in Londen verzamelen voor een ontmoeting met de investeerders in de beursgenoteerde groep. “Ik ben een beetje verkouden”, was het understatement. “Ik zal langzaam spreken en geregeld pauzeren.” Ook de beurskoers van D’Ieteren reageerde vandaag ziekelijk. Het aandeel kreeg een oplawaai tot soms bijna 10 procent na een neerwaartse herziening van de winstdoelstellingen.

De belegger geraakt moeilijk wijs uit een groep. In België verkoopt ze wagens van Volkswagen Groep (D’Ieteren Auto). Ze is met Belron de wereldwijde marktleider in de herstelling van voertuigenbeglazing (in België onder de merknaam Carglass). En eind vorig jaar deed ze een verrassend nieuwe overname met Moleskine, een Italiaanse producent van kleine, zwarte notitieboekjes, schrijf-, lees- en reisaccessoires.

Waar zit de synergie? Welke strategie heeft de groep? Vooral een minder dan verwachte winst bij Moleskine bezorgde D’Ieteren vandaag de oplawaai op de beurs.

Het D’Ieteren-aandeel gaat vandaag zwaar uit de bocht.

AXEL MILLER. “Ik geef nooit commentaar op een beurskoers. Kijk, D’Ieteren Auto doet het beter dan verwacht. Hetzelfde geldt voor Belron. Daarmee hebben we diverse nieuwe activiteiten ontwikkeld. We kochten het Franse Maisoning, dat herstellingen in huizen doet in Frankrijk. In België kocht Belron het carrosseriebedrijf Care. Die investeringen hadden een impact van 11 miljoen euro.”

Oké, maar het gaat vooral slecht bij Moleskine, uw jongste diversificatie.

MILLER. “Slecht? De omzet groeide met 6 procent, en tegen eind dit jaar verwachten we dat dat met een tiende zal zijn. De winstgevendheid is weliswaar lager dan voorzien, maar dat komt grotendeels door een bedrag van 2,5 miljoen euro voor aandelenopties voor het management. Het is wel zo dat de verkoop van Moleskine in de winkelketens in de Verenigde Staten minder goed gaat dan verwacht. Zij lijden onder zware concurrentie van Amazon. Bovendien zijn enkele leden van het management in de Verenigde Staten vervangen.”

Blijven de onderliggende activiteiten goed draaien?

MILLER. “We investeren vooral in de toekomstige groei van de onderneming. Met Belron willen we nieuwe activiteiten ontwikkelen. Met nieuwe diensten als herstellingen in huizen en herstellingen van wagens zouden we ons aantal klanten kunnen verdubbelen. We zien daar veel kansen. Maar daarvan zie je de eerste één tot twee jaar niet de resultaten.”

Een van die nieuwe activiteiten is Belron Care, een carrosseriebedrijf in België. Ook D’Ieteren Auto heeft carrosseriebedrijven. Zo organiseert u toch interne concurrentie?

MILLER. “Er is geen concurrentie tussen die twee. D’Ieteren Auto heeft 10 procent marktaandeel in carrosserieën, Belron Care 5 procent. De resterende 85 procent van de markt is vooral in handen van zelfstandige carrosseriebedrijven. Bovendien draaien beide bedrijven op volle toeren. Care heeft zijn nationale expansieplannen voorlopig zelfs moeten uitstellen, omdat het gewoon te weinig technici vindt. Het heeft weinig zin reclame te maken voor een dienst die je niet kan leveren omdat je geen werknemers vindt.”

Maar er moet toch synergie zijn tussen beide.

MILLER. “Uiteraard. De twee kunnen samenwerken in de aankoop van onderdelen, de levering van vervangwagens, de opleiding van werknemers, de aankoop van materiaal voor spuitcabines.”

Toch blijft de vraag: wat brengt de toekomst voor D’Ieteren? Wat bent u van plan met de 1,1 miljard euro die u haalde uit de verkoop van een 40 procentbelang in Belron aan de investeerder Clayton, Dubilier & Rice?

MILLER. “Weet je, voor de buitenwereld kan het eenvoudig lijken een 40 procentbelang in Belron te verkopen, maar dat vergde heel wat werk. Het was een zeer strikt, lang en professioneel proces. We wilden de juiste partner, de juiste prijs en de juiste strategie voor de toekomst. Geen van de drie was belangrijker: we wilden op de drie niveaus goud behalen.

De overnameprijs was heel goed, al kan het uiteraard altijd beter. We investeerden sinds 1999 in Belron 637 miljoen euro en we kregen bovendien nog voor 952 miljoen euro aan dividenden uitgekeerd. Uit de verkoop putten we 1,1 miljard euro. Dat toont het prachtige werk dat Belron leverde.”

Oké, maar opnieuw: wat brengt de toekomst voor D’Ieteren?

MILLER. “Geef ons tijd. We zullen nieuwe investeringen bekendmaken. Niet morgenvroeg, maar het zal ook geen vijf jaar duren. We werken al maanden heel hard aan investeringsdossiers. We krijgen steeds opnieuw dossiers aangereikt via bankiers en private-equityfondsen. Maar vandaag zijn de prijzen erg hoog.

We stappen zelf ook naar de eigenaars van familiale bedrijven en managementteams. Die gesprekken duren langer, maar zijn vaak interessanter. Jaarlijks bestuderen we 15 tot 100 dossiers. Het is een continue stroom. Maar we staan niet onder druk. We willen de zaken rustig bekijken. Binnen vijf jaar zullen we dus investeringen hebben. We hebben een duidelijke visie op auto’s en mobiliteit. Maar we willen ons niet beperken tot bepaalde industrieën.”

D’Ieteren is toch een autogroep?

MILLER. “Nee, we zijn een investeringsgroep met belangen waarin we op lange termijn aandeelhouderswaarde willen creëren. Wij willen een familie van bedrijven creëren. We hebben Moleskine niet gekocht voor de notitieboekjes. Moleskine gaat over energie: creativiteit en innovatie stimuleren. Het is een wereldwijd merk. Een belofte, een ervaring. Dat is ook zo voor D’Ieteren Auto. Dat is geen activiteit van iets op vier wielen, maar een bedrijf dat mobiliteitsoplossingen aanbiedt.

D’Ieteren heeft al van alles gedaan. De wereld verandert. D’Ieteren heeft zich steeds al kunnen aanpassen. En we zullen dat blijven doen. Wij zijn een groep van entrepreneurs. Wij willen een sterk en koppig management. Al is dat niet altijd even gemakkelijk. We gaan niet investeren in 25 bedrijven. Minder is meer. We willen onze business begrijpen. We zoeken bedrijven van een bepaalde schaal, die kunnen groeien. We willen hun groei ondersteunen. Ze moeten na een periode voldoende cashflow genereren, zodat wij dividenden krijgen.”